国的物流生态必须靠我们方方面面,有运输企业,有金融界的企业,也有其他的现

代物流业共同的打造,特别是听了刚才一个小朋友的这一段《我的爸爸》这首歌,

我觉得我们必须要加快我们中国物流业的转型升级,特别是在运营模式、运输方式

这方面的转化,特别是在干线物流上改变过去,我们一个货运司机从北京运货到了

云南,在云南等货又运到了陕西,从陕西又等货运到乌鲁木齐,一个月、两个月都

回不了家,这种模式我们必须要转变,让货车司机能够体面劳动、快乐的生活,让

他们有时间回去陪家人陪孩子。

笔者认为,

第三,四大快递公司此次联合成立物流保险公司,更大的意图还在于进军了金融领

域。笔者还是用刚刚上市不久的众安保险举例。这家公司虽然保费收入只有几十亿

,且今年还处于亏损状态,但就因为打着金融科技类公司的旗号,因此轻松得到了

极高的估值。

相比之下,拟成立的“中邦物流保险”似乎并无强势的科技类公司背景,但是别忘

了四大快递公司服务的最终用户电商用户占比很大,凭借多年来积攒的数据累积优

势,适当挖掘一下,在资本市场上“讲讲故事”抬高下四大快递公司的市值还是非

常容易的。

止痛逻辑,一是如何解决现在的结构失衡;二是如何拥抱“互联网+”。特别是在当下基于互联网基础和互联网思维的情况下,这两个问题有时很难划分清楚,有时候更多地体现在互联网思维和互联网技术下解决这样的问题。解决这样结构性失衡,我提出了三个合概念,“整合、化合、混合”。

整合。“大水管和小水管”的概念,由于过去处于这样分散孤立野蛮生长的状态,导致了社会上一方面有大量存量的物流服务功能,另一面在零散的状态下存在。我们的物流需求方随着时代的发展越来越呈现出规模化、体系化、柔性化的需求。这就相当于一个大水管,也想摆脱一对多的局面,希望有一个水管能够把体系化的需求解决掉。

传统经营下的物流同行,很难一下子匹配这样的要求,比如说做运输的建仓,或者其中带有一些仓储性的。如果放到规模化、系统化的层面上,这个问题怎么解决。逻辑上空降一个大鳄,要不然就把小水管捆在一起解决。我们的需求呈现出规模化,但我们的服务能力往往达不到。这时候就如缺少一根橡皮筋,而谁能充当橡皮筋?我认为物流的龙头企业可以,如果面向这个方向,适当的规划路径是可以的。另外信息平台方也可以,其中与很多信息化有关。另外像电商平台,凭借庞大的信息,和它对下端物流的整合能力,也有可能当好橡皮筋,这种方式的好处,是不增加在现有已经过剩存量的基础上,能够对接新物流时代的需求。全面分化行业放管服改革,促进物流降本增效,进一步完善货车优惠政策,扩

大和完善高速公路分时段、差异化收费的试点工作,严格落实取消货运车辆二级维

护强制性检测工作,做好年检合并并贯彻落实工作,推进综合节能检测机构全国联

网和异地检验检测,进一步降低各种制度性的交易成本。激发和释放市场活力和社

会的创造力。

结构的吻合——阿米巴是由于当年稻盛和夫感觉到企业发展到一定阶段,个人精力有限而将公司拆分成若干和小团体,由各个小团体独立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多个“阿米巴”构成的庞然大物。而目前我们的零担物流正逐步实现这一过程的演变,由于零担物流发展的最终方向是连锁经营。例如:天地华宇目前1400多的营业网点、德邦物流物流1300多个网点、佳吉快运900多个网点、快递行业全国数以万计的收货终端。而且部分公司对于各自营业网点的管理也采用了独立核算和自主管理的操作模式。可以说,零担物流的业务部门与阿米巴的模式存在着天然的相似之处。

需求的吻合——阿米巴模式的作用是为了提高各个基层组织的工作积极性和主动工作的能力,以达到增收节支的目的。而零担物流采取连锁的方式,无疑其经营目的中最主要的内容也是为了增收节支,扩大利润源。

如果从表面上去看两者的区别,可以说,一个是主动的进化成为该模式,而另一个则是顺应市场变化,自然衍变成类似的经营方式。

“阿米巴”模式的应用:

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